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读《创新者的窘境》有感
当赏读完一本名著后，你有什么总结呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编为大家收集的读《创新者的窘境》有感，欢迎大家分享。
读《创新者的窘境》有感1
未来、当下、过去
以过去为经验，在当下付出，朝未来前行。不管你愿不愿意，你都会朝前走，时间并不会停留在此刻，周围的环境也在向前变化。未来，因为时间，你必须前进。
如果你想在未来有所收获，那么先找到未来的目标是必须的，有了目标，当下的行动才有方向，才会有未来，不然只不过是满足了当下的欲望，到了未来的时候，只能留下遗憾或者失败。过去的只能成为经验，让自己去更好的选择未来，更好的在当下行动。不要被过去的成功、辉煌所束缚在原地，要去追寻未来的。
更大的视野
在决定未来之前，不妨先提升自己的视野，让自己看到更多的世界，才知道，自己选择的目标在世界之中是什么样的存在，在未来又会变成什么样的存在。
你的目标选择，是依赖于身边的人或事，还是依赖于行业、地理、国家或是文化、种族？你选择目标的时候，有考虑过，在更大的格局之下，这是你的选择吗？是最好的选择吗？或是，你有考虑这些所需要的知识吗？所以，在此之前，你需要的更大的视野，更多的认知，才能让你自己你所处的价值网络。
你的行为，你选择，是因为你自己想要，还是因为身边人的影响？是父母告诉你这样做才是正确的？他们的经验是否已经过时了？自己有没有独立思考的能力，有没有去观察过，他们的经验怎样指导他们的生活，这样的生活或是追求是否真的是你所想要的？别人告诉你的都是别人所想要的。在间接或直接的影响着你。
审视自己，有时候会发现，一直以来的行为，其实是因为从小耳濡目染才造成了我认为的理所当然，但有了自己的独立思考，有了新的认知和对世界新的了解之后，会发现，原来世界还可以是那样的。
变化
未来有很多的变化，也就有着很多的不确定性。为了应付更多的不确定性，资源方面要有所保留，以便让你能够有多次试错的机会。面对选定的目标，你不应该有所保留，应该全身心投入目标之中，鱼和熊掌不可兼得。
行动之前，先假设你是错的。准备好真的错了的应对措施。遇到问题的时候，也许应该换一个角度去看待问题，破坏性技术变革，就是选择了另一个市场，才有机会发展成主流市场。
未来的变化会越来越快，如果没有能力在大趋势中争霸，那就现在小趋势里做好自己。让自己有机会在未来的大趋势中有争夺权。
当自己现状很好的时候，也要审视自己，思考未来，现状能否向未来发展，如果不能，应该怎样取舍？个人认为，追求自己所追求的，选择本身就要付出代价。
趋势
我想，未来应该会越来越个人化吧，至少我觉得，越来越多的人，能力越来越强，想要做的事情各种各样，以前需要一个企业才能做的事情，现在一个人也想做，人工智能的发展，技术的进步，让个人能够提供的价值越来越大。
未来也许，一个人就是一个企业，一个人能够操作很多强大的人工智能机器来完成任务。
那么，那些需要操作的人工智能机器，在操作上，只会越来越简单且便捷，这也是人类技术发展的方向。简单便捷的东西越多，人可发挥的功能也就越多，可以个人实现的也就越多。
除此之外，就是个体之间的协作会越来越多。以前都是企业自给自足，大企业就会存在大企业病（你的决策也许是因为你的员工给了你他认为对他升职加薪有利的条件）。所以未来企业会越来越小，直到个人。自己做不了的和别人协作，用我擅长的'与你擅长的交换合作，互利共赢。
如果是这样的话，在未来，个人能力强且多的人，优势越大。积累很重要。
选择、行为
选择必然伴随着代价，所谓的最佳选择，不过就是承担的代价对你来说，你不在乎。选A有A的好处，也要承担A带来的坏处。选B也是同样。所以在选择之前，可以问一下自己，A的坏处你能承担吗？不能的话还是别选了。
选择的时候为什么会犹豫，是因为分不清哪个更好吗？并不是，选择之所以犹豫，或者说你之所以有选择，是因为你的目标不明确。如果你目标明确且坚定的话，那么只有与目标相关的才是你要去做的，也就不存在选择。决定了目标之后，就做好觉悟吧，毕竟决定目标也是一种选择，也要付出代价。
行为都会被过程记录，被记录下来的过程，会在未来成为结果出现在你的世界里。很多人第一次尝试抽烟的行为，就造成了未来一直抽烟的习惯，以及抽烟的坏结果也要承担。你现在因为觉得学习困难，而偷懒，以后相同的情况，你也会偷懒，至少会有偷懒的概念，也许在未来十年后，你本可以实现的目标，就因为这次偷懒没有学会而错过了。
看过很多的恐怖片，每次一个人在漆黑的地方时总会想到恐怖的东西，我有两个朋友从来不看恐怖片，别人看，都不听声音那种，在他们的世界里，就不存在那些恐怖的东西，更不用说害怕“鬼”。这就是行为被记录下来的结果。
从现在开始注意你的行为，你想要什么样的结果，就在当下有什么样的行为。
读《创新者的窘境》有感2
本书作者克莱顿克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
有些公司，但不是一般的`公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，作者展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。
读完之后，我觉得这本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的顾客和产品有一个全新的认识，这是一本发人深省的书。
读《创新者的窘境》有感3
这本书出版于1997年。中文版进入中国时，恰与国内创业创新的浪潮合拍，简直成了创业者的《圣经》。动不动就有创业者捧着这本书，高呼要颠覆式创新，破坏式创新。总之就是某人一创业，想出一个新点子，某个行业就准备全体关张大吉。然而，这种事情并没有发生。号称要被颠覆的企业活的好好的，反而是创业公司起来的有多快，死的就有多快。这本书被这些失败案例拖累的，也不那么流行了。
参加了一个锻炼思维的群，要求群友共读《创新者的窘境》，因为在世界范围内，经过时间的检验，此书已经成为创新领域的经典。也许经还是真经，问题出在怎么读。
本书定义了两种不同类型的创新——延续性创新和破坏性创新。
延续性创新，是提升原有产品的性能，同时收取更高的价格。目标用户是更关心产品性能，而不是产品价格的用户。
破坏性创新，是偶然环境下，出现了一种比原有产品更简单，更便利，更廉价的`产品。目标用户是买不起现有产品的用户。
在作者的描述中，破坏性创新的产品出现时，拥有延续性创新的领先企业对此是漠不关心的。随着破坏性创新的拥有者找到用户，破坏性创新产品也开始延续性创新，最终击败之前的领先企业。
但现实中，几乎找不到新企业采用破坏性创新战胜老企业的例子。二十年前，克里斯坦森在《创新者的窘境》中赞扬的创新企业，在我读这本书时，差不多都消失了。即使个别还存在，所在的行业处于整体的没落中，已经没有什么进展值得在互联网上发消息了，说白了就是苟活中。没有成功案例，那这本书说的对不对？小胖纠结了，或者说绕进去了。
克里蒂坦森
通过一个多月的阅读与思考，才想明白一个问题。美国本身是一个发达国家，如果按作者定义的破坏性创新。那标本性的后发创新，会在第一时间为后发国家掌握，并利用后发国家更廉价的人力资源，制造更廉价的产品，冲击他们的学习对象。
比如我国个人电脑的普及。开始是直接进口从美国购买组装好的电脑。但很快，市场上流行起由小商贩组装的电脑。由于两国生活水平的不同，小商贩组装的电脑比从美国进口组装好的便宜很多。个人电脑是对大型电脑的破坏性创新，小商贩组装个人电脑对于从美国进口的整体机电脑同样是破坏性创新。
发达国家能用到的各类武器，是延续性创新。依靠长期的技术积累，形成技术壁垒。所以只要我们想的起来的美国产品，都可以算作连续性创新，当然这点还有争议。按克里斯坦森定义的破坏性创新，苹果手机算不上破坏性创新，因为比被它干掉的诺基亚手机贵很多。但它颠覆了整个手机行业，被部分《创新者的窘境》读者认定为破坏性创新的标本级案例。
如果按照克里斯坦森定义的破坏性创新就是更廉价，发达国家企业反应就是，比赛谁能更快的把生产流程拆分为更基础的操作，然后将这些基础操作让后发国家的廉价劳动力去完成，这种操作事实上也确实在发生着。苹果手机是由分布在世界各地的组装厂，以最廉价的人力成本进行组装。而发达国家的新创企业，希望利用破坏性创新实现逆袭，可能性已经变得很低。即使实现了，依靠外包带来的巨大利润，领先企业也有足够的资金对新创企业进行打压或收购，像过去那样眼睁睁看着市场被新创企业吞噬而无所作为，很难再发生了。
当初亚马逊的创始人打算开一家网上书店，但现实中没有网上书店。好心的书商安排他和其他打算开书店的人，去一家社区书店。书店老板给他们讲了社区书店的营销之道。曾有一个人开车路过书店，书店二楼花盆的土恰好撒到车上，书店老板很不好意，带顾客去洗车，恰好洗车店关门。书店员工亲自为这个人洗了车，这人道谢之后，买了一堆书回去。书店老板的意思，书店经营，依靠的还是社区内人和人的交流。
网上书店凭借没有店面租金和服务员工资，已经成为目前书店行业的成本最低点。亚马逊通过比实体书店更低的价格，将书籍卖给一个个陌生的读者，摧毁一家又一家的类似那家社区书店与顾客面对面交流的实体书店。因为卖书这件事，买和卖就是瞬间的事，人和人的交流只是偶然。
而读书这件事，是作者和读者交流信息，尽管不是面对面，胜在于长期连续的交流。但交流还是不够，也许这将是创新发生的领域，至于属于破坏性创新还是延续性创新，谁知道？谁关心!
读《创新者的窘境》有感4
破坏性创新（disruptive innovation）的理论正经历着广泛的批判。以苹果为案例的分析，有助于我们在互联网时代理解这个本质上并不过时的理论。当然，更进一步的理解，则需要阅读克里斯坦森发表在《哈佛商业周刊》的文章《什么才是破坏性创新？（What Is Disruptive Innovation?）》（链接回复可见）。
为什么苹果手机比诺基亚手机贵，仍然被认为是破坏性创新？通过交流，体会到是自己不敢突破《创新者的窘境》作者克里斯坦森的定义。破坏性创新，克里斯坦森定义的是更简单、更便利、更廉价的创新。但在苹果手机面前，这个好理解的定义就显得牵强，因为苹果手机从诞生那天开始，就比当时的主流手机贵很多，苹果公司的产品从来就比其他公司同类型产品贵。更便利？微软当时的CEO鲍尔默说过，没有键盘的手机，不会成功。
但苹果手机就是成功了。
如果把破坏性创新给的定义改变为，产品的性能指标偏离了原先主流用户的核心需求，那么按这个思路，就能解释苹果手机对传统手机的突破了。苹果手机颠覆的是对手机的定义，之前的手机是能打电话发短信的设备，苹果手机整个网络世界中一个有电话功能的多媒体终端。
这样看来，《创新者的窘境》最大的贡献在于，它第一次将创新这件事建立了基本的思考框架。就像我们的课本里说伽利略挑战了亚里士多德的物理学，当两个重量不同的球同时落到地上，代表亚里士多德认定的一条定理被推翻。后世开玩笑，说物理学就建立在推翻亚里士多德的基础上，但亚里士多德定义了物理学大致的研究范围，在他之前，什么是物理学都不清楚。《创新者的窘境》通过大量的'数据采集和研究，将创新这件事由直觉带入了理性思考，很多研究结论是反直觉的，例如第一次提出制约和产生创新是因为价值网。
亚马逊公司初创时期卖书，就是尊重价值网。书的价值网高度成熟，书不存在因生产者不同产生质量差别，经过漫长的竞争，生产书的配套厂商只剩下最优秀的，这保证了任何一本书都是由最优秀的生产者生产的，书很少因为质量发生退换货，亚马逊唯一的关注点就是保证有读者需要的书。而互联网和数据库的发展，也勉强可以支持网上书店的基本功能。没有门店压力的亚马逊，卖着基本没有退换货压力的产品，得到快速的发展。
破坏性创新，发生在随着科技发展，出现新价值网的时候，将自己的才能接入这个新生的价值网，成功的机会就比较大。但也由此得出一个奇怪的结论，破坏性创新的成功者，是进入新生价值网时机最恰当的，不是最早的。
苹果公司在1993年就推出过掌上电脑牛顿机。但由于配套的所有价值网还没有成熟，花费苹果公司无数金钱后，仍然达不到用户的预期，黯然叫停。直到20xx年，将近20年后，随着液晶彩屏，多点触摸这些技术逐步成熟，苹果公司才实现用户心目中和电脑用户体验相同，甚至有所超越的掌上电脑iPad。
由苹果公司将苹果手机作为多媒体终端开始，带动了电子设备相互传输信息的风潮，新的价值网出现。目前的技术，还是由同一家公司生产的不同电子设备，由这家公司的大型电脑，通过移动互联网相互沟通。如果用户愿意为这些电子设备采集的数据付费，那么这些电子设备用比成本还低的售价就可以接受，按小米公司的CEO雷军说的，羊毛出在猪身上。节奏把握就成了现在各个高科技公司最关心的。落后别人一点不怕，冲快了，当初苹果公司掏钱建设整个掌上电脑价值网的悲惨故事就会重演。
高科技公司电子设备互相沟通，或者用高大上的讲法，万物互联。对于传统公司，万物互联带来的产品可以低价或免费是破坏性创新。但是高科技公司之间，万物互联已经成为共识，相互之间形成了延续性创新的竞争。按《创新者的窘境》的总结，延续性竞争，谁领先一步不重要。
对于个人，产品设计和技能训练就要有用户体验可以反馈的前瞻思维。目前最大的好处，就是各个高科技公司为了采集足够的数据，免费开放平台，个人可以用平台测试打磨自己的产品，虽然收集用户数据的能力没有平台公司强，但有这个交流数据的机会，比没有强。如果还想通过个人比公司生产成本低来致富，可能会是越来越走不通的路。
读《创新者的窘境》有感5
近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。
作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。
于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。
类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。
那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。
『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。
作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的.领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。
那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。
这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。
总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。
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